سندرم غفلت جمعی و تاثیر آن بر مدیریت استراتژيک

گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت جدید و بی سابقه و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی طوری رفتار میکنیم که گويی اتفاقی نیفتاده, و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند.
در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همين دلیل طوری رفتار می‌کنند که گويی اتفاقی نیفتاده .
به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند.
این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance Syndrome) است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم. در چنین حالتی این رخ می دهد: هیچ کس به گزاره X باور ندارد ولی همه فکر می کنند که دیگران باور دارند. (no one believes, but everyone thinks that everyone believes)
اکثر موقعیت‌های بی سابقه و تازه به‌صورت ابهام‌آمیز شروع می‌شوند.
آیا رقیب جدید که وارد بازار ما شده می تواند ما را به حاشیه براند یا نه؟
آیا محصول وارداتی جدید می تواند باعث ضرر ما بشود یا نه؟
آیا استراتژی جدید که تازه ابلاغ شده منشا تاثیر خواهد بود یا نه؟
یک شیوه رایج برای حلّ و فصل چنین معماهايی این است که موقتاً دست نگهداریم و نگاه کنیم ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز دقیقا به همان دلایل شما، طوری رفتار می‌کنند که گويی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه کنیم ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌دهد.

در یکی از آزمایش‌ها، چند پسر به مصاحبه دعوت شدند. ضمن اینکه آنها در اتاق انتظار کوچکی نشسته بودند، موجی از دود از سوراخ یک دیوار وارد اتاق شد. هنگام وقوع این جریان، بعضی از آزمودنی‌ها در اتاق تنها بودند؛ بعضی دیگر هم در گروه‌های سه‌نفری نشسته بودند. آزمایشگران آنها را به مدت شش دقیقه از پشت یک پنجره یک طرفه زیر نظر گرفتند. آزمودنی‌های تنها در ۷۵ درصد موارد در عرض تقریباً ۳ دقیقه جریان دود را گزارش دادند، اما از میان کسانی‌که به‌صورت گروهی آزمون شدند پس از شش دقیقه و در حالی‌که اتاق کاملاً پر از دود شده بود فقط افراد جریان دود را گزارش کردند. کسانی‌که جریان دود را گزارش نکرده بودند فکر کرده بودند که آنچه می‌بینند حتماً بخار آب، بخار دستگاه تهویه، مه، و یا هر چیز دیگری به جز دود ناشی از آتش‌سوزی یا وجود وضع اضطراری است. به این ترتیب این آزمایش نشان می‌دهد که تماشاگران می‌توانند موقعیت‌ها را برای یکدیگر به‌عنوان چیزی غیراضطراری ترسیم کنند.
اما شاید این آزمودنی‌ها صرفاً از این می‌ترسیدند که ‘ترسو’ به‌نظر آیند.

• تکنیک های کاربردی

1. ایجاد فضای گفتگوهای صمیمی و راحت در سازمان برای بیان احساساتی که در جلسات رسمی پنهان می شوند.
2. پیش قدم شدن مدیران ارشد برای گفتگو در مورد مسایل مبهم و جدید
3. ایجاد سازوکاری برای شناسایی و تحلیل نشانه های ضعیف (Weak Signals)