مدیران شرکت‌ها نگرانند که فعالیت‌های نو و متفاوت، باعث تعلل و تاخیر در فعالیت‌های روزمره و موجود سازمان‌شان شود. آنها نیک می‌دانند که قواعد حاکم بر حوزه نوآوری با رویه‌های موجود شرکت همخوانی ندارند. از همین رو، تیم نوآوری را از گروه‌های کاری موجود شرکت مجزا می‌کنند و قواعد جدید و متفاوتی را بر آن حاکم می‌کنند. این کار کمترین تهدیدات را متوجه فرآیندها و فرهنگ موجود کسب‌وکار می‌کند و چابکی اقدامات نوآورانه را به مراتب افزایش می‌دهد. به عبارت دیگر، تیم نوآوری در ابتدای کار خود درگیر بوروکراسی و باورهای جاافتاده در شرکت نمی‌شود و ایده‌های نو را با سرعت بیشتری به مرحله اجرا می‌رساند.
این تدابیر احتیاطی در ابتدای شکل‌گیری فعالیت‌های نوآورانه شرکت‌ها می‌توانند کارگشا بوده و باعث روبه‌رو نشدن یا گریز تیم نوآوری از مقاومت‌های اولیه شوند. اما تداوم آنها از موانع مهم نوآوری در شرکت‌های ایرانی است. منظور از تداوم این تدابیر این است که موضوع نوآوری در میان جمع برگزیده‌ای از همکاران شرکت برای مدتی بیش از چند ماه محدود بماند و بدنه سازمان و بخش بزرگی از همکاران شرکت از این دایره بسته بیرون بمانند.
زمانی که تنها تعداد اندکی از همکاران شرکت در جلسات، گفت‌وگوها و پروژه‌های نوآورانه مشارکت دارند، به مرور زمان، ذهنیت و نوع نگاه آنها به نوآوری و راهکارهای آن تغییر می‌کند و آمادگی‌شان برای پذیرش و پیشبرد پروژه‌های تغییر بیشتر می‌شود. اما مشارکت تعداد اندکی از کارکنان، به معنای دور ماندن مابقی همکاران شرکت از گفتمان نوآوری است. همین دوری به تدریج باعث می‌شود که فاصله‌ای مشهود میان نوع نگاه و عملکرد تیم نوآوری با سایر همکاران و به ویژه مدیران شرکت شکل بگیرد. در نتیجه، نه تنها سایر همکاران با موضوع نوآوری احساس نزدیکی نمی‌کنند، بلکه آن را باشگاهی انحصاری و دور از دسترس خود می‌دانند. در این شرایط طبیعی است که حس مشارکت و مالکیت نسبت به پروژه‌ها و فعالیت‌های نوآورانه نداشته باشند و حتی خواسته یا ناخواسته در برابر پیشبرد آن پروژه‌ها مقاومت کنند.
تداوم این عدم همراهی به تدریج هسته نوآور را در برابر بدنه اصلی کسب‌وکار، فعالیت‌ها و گفتمان جاافتاده شرکت قرار می‌دهد. مقاومت‌های ناشی از این تقابل نه تنها تحول نوآورانه را در دست‌انداز انداخته و از شانس موفقیت آن می‌کاهد، بلکه به تدریج تیم نوآوری را در موضع دفاعی و ضعف قرار می‌دهد. همین پدیده در بلند‌مدت می‌تواند به توقف کامل فعالیت‌های تیم نوآوری و حذف آن از سازمان بینجامد.
از سوی دیگر، زمانی که بخش‌های مختلف شرکت (همچون بازاریابی، بازرگانی، تدارکات، حقوقی، اداری، تولید یا…) مشارکتی موثر در فرآیند نوآوری نداشته باشند، بخش مهمی از اطلاعات و دانش مرتبط و لازم وارد این فرآیند نمی‌شود. برای نمونه عدم مشارکت واحد بازاریابی در فرآیند نوآوری باعث می‌شود که شناخت سازمان از مشتری به اندازه کافی به فعالیت‌های نوآورانه تزریق نشود. نادیده گرفتن یا دریافت ناقص اطلاعات موجود شرکت درباره مشتریان بالفعل و بالقوه و نیازهای پنهان و آشکار آنها می‌تواند پیامدهای ناگواری برای نوآوری‌های شرکت در پی داشته باشد. همراه نکردن مدیران و همکاران واحدهای بازرگانی و تدارکات نیز می‌تواند باعث شود نظرات، پیشنهاد‌ها و نیازهای برخی از شرکای تجاری همچون تامین‌کنندگان یا برخی فرصت‌های محیط پیرامونی به خوبی رصد نشوند. عدم مشارکت مشتاقانه و خلاقانه مدیران و همکاران دیگر واحدها نیز پیامدهای منفی کم‌وبیش مشابهی بر فعالیت‌های نوآورانه و شانس موفقیت آنها خواهند داشت.
در شرکت‌های ایرانی، به واسطه حضور پررنگ نیروهای جوان و تحصیلکرده، تلاش هدفمند برای فراگیر کردن نگاه و فعالیت‌های نوآورانه در کل شرکت از اهمیت دوچندانی برخوردار است. بسیاری از این جوانان با وجود تحصیل در مقاطع کارشناسی ارشد و دکترا و داشتن تمایلات نوآورانه و پژوهشی، در فعالیت‌های روتین و تکراری به کار گرفته شده‌اند و مجالی برای طرح یا آزمودن ایده‌های نو ندارند. آنها در عمل ناچارند به فرآیندها و کارهای جا افتاده شرکت وفادار بمانند و به هیج وجه از آنها تخطی نکنند. گاهی پافشاری آنها بر طرح ایده‌های نوآورانه، از نگاه سنتی سازمان به‌عنوان نوعی رفتار چالشی و منفی تلقی می‌شود و ارتقا و پیشرفت شغلی آنها را به خطر می‌اندازد. این افراد که می‌توانند باارزش‌ترین دارایی هر شرکت نوآوری باشند، به تدریج می‌آموزند که پیشنهاد‌ها یا انتقادات نوآورانه خود را سانسور کرده و خط‌کش‌ها و چارچوب‌های موجود را به چالش نکشند.
تلاش برای فراگیر کردن نوآوری در سراسر سازمان، هسته‌های خفته و پراکنده نیروهای خلاق و مستعد را بیدار و فعال می‌کند. به تجربه دریافته‌ام که این افراد خلاق به اخبار و فعالیت‌های هسته اولیه نوآوری در شرکت‌شان حساس هستند و از هر فرصتی برای برقراری ارتباط و پیوستن به فعالیت‌های آینده‌ساز استقبال می‌کنند. همدلی و همراهی این همکاران در سطوح مختلف سازمانی می‌تواند رمز موفقیت و ماندگاری فرآیند نوآوری در شرکت‌ها باشد. اما باید دقت داشت که فراگیر کردن فعالیت‌های نوآوری در کل شرکت، امری اتفاقی نیست و نیاز به برنامه‌ریزی و اقدامات هوشمندانه دارد تا با کمترین پیامدهای منفی همراه باشد.
بنابراین باشگاه هواداران نوآوری در شرکت‌ها نباید اختصاصی باشد. باید همه مدیران و کارکنان سازمان بدانند که نوآوری ویژه افراد یا بخش ویژه‌ای از سازمان نیست. شرکت‌ها باید تابلو ورود ممنوع را از سردر این باشگاه بردارند و آن را به محلی فراگیر برای کل سازمان تبدیل کنند. هدف نهایی باید تبدیل بخش عمده‌ای از مدیران و همکاران شرکت، به هواداران، مشوقان و همراهان نوآوری باشد. همه مدیران و کارکنان شرکت باید تااندازه‌ای از فعالیت‌های نوآورانه شرکت و نقش آنها در رشد و سودآوری سازمان باخبر باشند. تک‌تک آنها باید این شانس را داشته باشند که در صورت آمادگی آنها و صلاحدید سازمان، وارد گود نوآوری شوند و نقشی مستقیم یا غیرمستقیم در فعالیت‌های نوآورانه بازی کنند. همه کارکنان سازمان باید به نقش خود در نوآوری‌های سازمان و موفقیت‌های ناشی از آن آگاه بوده و از این جهت به خود ببالند و خود را عضو باشگاه نوآوری بدانند.
/ دکتر سید کامران باقری / مشاور مدیریت نوآوری